目录绩效考核 总裁班课程培训 员工绩效考核与薪酬管理方案 医院绩效考核 企业培训员工培训
培训管理的主要内容如下：
1、培训课程管理。这也属于课程体系部分，需要制定、开发、管理单位的培训课程。2、师资管理。在单位主要是内训师的管理，包括资料，课程，评估，授课情况等管理。3、培训资源管备滚理。包括会场、培训设备、培训物品的管理。
管理培训的主要内容
一、管理认知管理概论与组织效能：掌握管理的基本理论，完成从执行者到管理者的角管理心理学：通过探寻心理规律，更好的认识自我，了解他人二、自我管理管理者心态塑造：改变自我心像，树立积极慎世心态，发挥能动性时间管理与效率提升：
依据有效性和紧急性确定多项任务的优先顺序情绪与压力管理：保持积极情绪，了解有效管理压力的方法与策略三、工作管理目标与计划管理：掌握目标管理与计划制定的方法与任务分配技巧绩效管理：落实绩效，灵活运用绩效，提升工作绩效创新思维与问题解决：运用思维技巧和提升分析与解决问题的能力高效会议：
提高会议组织效率和质量的技巧与方法简报制作与表达技巧：利用PPT作为高效视觉说服手段的技巧四、人员管理非HR的HR管理：学习选人、用人、育人、留人的方法和理念有效辅导与开发部属能力：运用多种和方法提升下属综合能力高效沟通与人际关系：与各层级人员的高效沟通，建立良好的人际关系员工激励：
学习有效激励士气的多种实战方法并能灵活运用量化授权：掌握量化授权的步骤与方法，提升工作效能高绩效团队建设：根据团队发展阶段实施相应管理，化解冲突五、魅力领导情景领导：提高特定情境下的领导仿孝余风格的应用能力创优质文化：提升个人影响力，塑造企业学习型组织
想要进行组织绩效管理需要确定考核的目的和对象，选择考核的内容和方法，还有考核周期和时间，都是非常重要的。有些企业在考核内容和方法上有些困难，为了可让员工工资和生产目标都能实现增长࿏༶这时候选择专业咨询公司进行规划还是很有必要的。德理咨询集团在组织管理上有码掘非常丰富的经验，他们野拆摒弃了那种高大上的PPT服务模式，而是倾向于实质性帮扶和辅导，参迟脊核与到客户的发展过程中来，跟客户一起成长，这一点感觉还蛮好的。
图片来源：pixabay
在传统的雇佣模式里，比如体制内的工作，选择一份职业就有点像选择了婚姻。雇主和员工彼此承诺，不管组织经营效益好还是差，雇主通常都不会解雇员工。
所以传统雇佣模式里的职业生涯有点像坐自动扶梯，不用太激进，只要循规蹈矩，按部就班来就可以了。
在这种模式里，双方更倾向对这段关系进行长期投入；其弊端显而易见——那就是组织活力不足。
而在自由雇佣模式中，业绩如果没有完成，员工就会面临被优化的风险。很多员工的对策是做好两手准备，不管在面试或者述职汇报的时候是如何向领导表忠心，员工一旦有更好的机会，还是会选择跳槽。
市场经济肯定是以市场为中心，无论机构如何渴望员工提高稳定性，无论员工如何渴望机构能终身雇佣自己，终身雇佣制肯定是回不去了。
公司的经营决策一定是服务于更好地达成商业目标。因此，设计一套好的绩效管理制度真的非常非常重要。
因为好的绩效管理制度不仅能吸引优秀的新人加入到公司，留住优秀人才，而且能够激发组织活力，营造良性的竞争环境。
好的绩效管理制度是通过一种有远见的方式促进员工和机构共同成长，相互信任，相互投资并且共同受益。
薪酬激励是对员工为客户和公司创造的贡献进行评价。贡献评价的前提是建立公正的机制，从而为薪酬激励提供依据。
在现实的场景中，每个老师所教授的科目、年级、班型不同，教授的难度也不同。没有一套完美的薪酬体系能够解决所有新校区和老校区差异的问题，优势科目和弱势科目差异的问题，低年级和高年级差异的问题。
在信息不对称的情况，个体往往容易高估别人的薪酬，又会高估自己的投入。尽管公平是相对的，不公是绝对的，但制定薪酬的人如果能够提前规划长远的评价标准，倾听老师内心真实的想法，预判各种潜在的问题，阶段性调整明显不合理的条款，公平的感觉就会出现；在数据结果面前，人人是平等的，组织蓬勃向上的感觉就会出现。
很多人认为只要发钱就会有激励的效果，就会得到更好的业绩表现，而现实的情况却并不是这样。问题出在哪里呢？
很可能是没弄明白薪酬的组成结构所对应的作用。基本工资、岗位职级、奖金等因素发挥的作用其实是不一样的。
比如基本工资属于保障性收入，提高基本工资能起到安全感的作用，但起不到激励性的作用；续班奖、满班奖属于激励性的收入，提高激励性收入能起到没尺激励作用，却起不到安全感的作用。
同样是激励性收入，作用周期也是不一样的。比如满班奖的激励作用在本阶段，所以应该是当下就结算；提分奖金、续班奖的激励作用在下一个阶段， 所以结算周期应该是下一个阶段。
如果你希望提高团队稳定性，正确的做法应该是提高保障性收入；这个时候最好是大部分的老师都可以享受到这个红利（人数占比至少要超过50%，甚至要到80%），否则调整的结果很可能是：没有享受到红利的老师的负向效果＞得到奖励的老师的正向效果。岁团
如果希望提升团队战斗力，正确的做法应该是调整激励性收入；这个时候就应该是很少的一部分人可以享受到奖励，而且奖励对应的金额最好是超越期待，打动人心。如果多数人都能得到，激励性收入就将沦为保障性收入，甚至还会出现负向效果；因为这可能会打击那些业绩表现特别突出的员工的积极性。
举个例子，老师续班率不达标，拿不到续班奖金的时候，老师是不会抱怨；但是，如果大家表现不同，所有老师拿到的奖励却差不多，最优秀的老师，贡献最大的老师肯定会离你而去，留下的可能是“内部公关”做得好的人,——典型的劣币驱逐良币。
很多优秀教师转型为管理者的初始阶段，刚换赛道的时候也会面临同样的问题。
理论上由于职级提高，新晋管理者所对应的薪资包总额通常会有大幅度提高，但他们内心其实更倾向于花更多的时间去上课，而不是花时间去思考如何做管理，原因是什么呢？
因为新晋管理者觉得管理岗位所匹配的薪资包不是自己可控的，而通过多上课所带来的收入则有更强的安全感和确定性。
一旦陷入思乎察橘维误区，他们会继续带大量的课。这将导致什么结果呢？新晋管理者没有足够的时间和精力去思考团队管理的事情。一环扣一环，这又会进一步导致什么结果呢？团队的绩效表现不佳，管理者拿不到奖金，最后团队进入恶性循环。
这篇文章再和大家分享绩效管理的几个常见问题。
在激励方式上以正激励为主（奖励），同时不能忽视负激励（惩罚），绩效管理核心是基于激励和约束的平衡。
“Y理论”假设前提是员工会进行自我管理的，“X理论”假设前提是员工不会进行自我管理的，在不太成熟的团队只有“Y理论”是行不通的。
比如销售为了签单对客户进行过度承诺，教师迟到甩课或者在外带私课，管理者在公司内部乱搞男女关系，内部人员挪用公司公款等触及底线的行为，一定是特别影响组织氛围，大家一定会议论纷纷，导致组织是非观不清晰，必须及时处罚，是人就会犯错；
国家有法律，企业有制度，进行一定程度鞭策，这是非常有必要的事情。
管理者对员工承诺的奖励和规定的处罚，一定要注意组织信用。
如果承诺的奖励不能兑现，规定的处罚不能实现，会让员工感觉即使自己努力完成了目标也不会得到奖励，即使没有达成目标或者工作出现底线违纪行为也不会给予惩罚。如果员工有这样的意识，说明组织的信用已经出现了问题。
在这种情况下，你让员工全心全意投入工作，这不是搞笑吗？很多优秀的老师贡献PPT，贡献教案，帮助新人成长，之前说好的绩效倾斜也没有及时兑现，换成你，你觉得合理吗？
作为管理者，一定要重视组织信用，做到“言必行，行必果”，商鞅“徒木立信”就是很好的案例。
绩效管理从来不是人力部门一个部门的事情。做业务出身的管理者，往往习惯了相对简单、粗放的管理方式，对绩效信息收集，表格填写等工作会非常厌烦。业务部门的管理者可能会认为有这个时间分析数据，还不如带着团队多做点业绩。
而这也恰恰是业务部门管理者对自身岗位职责认知不到位的体现。人力资源部只是绩效管理的组织、协调部门，人力部门不是绩效管理的主导部门，听得见炮火的人要学会呼叫炮火，各级业务部门的管理人员才是自己部门绩效管理的主导者。
绩效考核不是为了考核而考核，不是为了挑毛病而挑毛病。绩效管理的目的不单单是为了发工资和奖金，更重要的事情是，绩效管理让个人工作目标匹配组织战略目标，大家形成合力，从而保证公司近期发展目标和远期战略目标都能够实现。
如果没有共赢的思维，仅把绩效考核作为约束、控制员工的手段，通过绩效给员工增加对立感，那么自然会受到员工的抵制。
定量指标在绩效考核中占有主导地位，发挥了公平性、客观性的作用；但是在团队管理中确实存在一些较难用数据去衡量的指标，比如说团队凝聚力，团队文化价值观等。
同样是招了100个学生，一个销售为机构招了100个生尖子生，另一个销售为机构招了100个普通班的学生，钱虽然是一样多，对机构的贡献肯定是不一样；
一个团队完成了1000万的业绩，同时培养了3个管理者，另一个团队离职了3个管理者，最终拼死拼活也完成了1000万的业绩，同样都是完成了1000万的业绩，对机构的贡献肯定也不一样。
这些较难预计的情况，成熟管理者如果发挥软性评价作用，会获得更高的效度。
绩效制定工作只是绩效管理工作中的一个环节，定完绩效之后还需要有过程管理，就像农民在土地里面撒完种子，如果不施肥、不除草、不浇水，就能获得好收成吗？
绩效管理还需要有达成共识的环节，能力辅导的环节，阶段性回顾的环节。管理者要擅长使用计划、执行、监督、改善（PDCA）四步循环方法。
制定的绩效目标不能过高也不能过低，要有数据参考，对外部竞争环境做充分评估，对内部资源条件做详细盘点，结合团队技能水平来定。
过高的目标会使员工丧失信心，即使再有诱惑力的激励摆在员工面前，员工尽全力也不可能拿到的话，这样的目标是没有意义的。
教学、招生、产能三个指标一定要三足鼎立、均衡发展，单纯地追求利润会透支未来。例如：把研发的投入砍掉，把长远的费用砍掉，就能完成目标，但是明年怎么办呢？后年怎么办呢？
一段时间内，不要抓太多的指标，不能千手观音，过于全面的绩效考核缺乏重点，必然会冲淡核心关键指标的权重，这将导致员工找不到方向。
本文转载自微信公众号“ K12老林“（ID：gh_916f6eb7d615）”。文章为作者独立观点，不代表芥末堆立场，转载请联系原作者。
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为什么要做KPI绩效考核，以及如何做
仅供参考
1，KPI是关键业绩指标(Key Performance Indicator)的缩写。KPI绩效考核体系是为实现目标而设定的战略管理，也是衡量公司及各部门目标达嫌乎成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。
2，一般来说公司要做KPI绩效考核，首相要根据SMART原则制定出相关的战略目标，然后根据这个战略目标将KPI指标层层层分解。
3，因为这些目标是战略层面的，所以KPI主要是针对公司的高管和关键岗位或者研发人员来制定的，其他人员的考核方式可以采取关键事件发、个人绩效承诺法、等级分布法、等级排序法等方法来进行。
4，在具体实施的过程中，通常用KPI结合BSC（平衡计分卡）来制作考核表格是一种非常好、非常实用的模式。其标准是，用BSC的4个内容：财务方面、客户方面、内部管理方面和学习成长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精细划分，力求准确，简练，量化。这样分解出来的指标是一级KPI指标（一般不超过16个），分权重可以根据重要程度和短期的经营目标去分配。
5，上面的一级KPI可以作为总经理的考核标准，总经理下面的部门经理就将一级KPI在BSC的4个维度上组做进一步的分解，使之成为二级KPI。……如此下去，可以层层分解战略目标，传递企业经营管理的压力，将高管、关键岗位等的工作人员的考核与公司的发展战略紧密结合。
6，KPI绩效考核体系应该结合企业本身的发展特点来制定，任何照搬其他的模式都要付出相应的代价。
7，战略目标分解到一级KPI、二级KPI等不是领导拍桌子说了算，必须有公司高层通过会议来决定，每一项指标都要所有人一致同意才可以施行。
8，本回答纯属个人观点，系本人工作总结所成，时间有限，可能有所欠缺，希望对您有所帮助。如有不对的地方，欢迎指出。
为什么要做KPI绩效考核
1，KPI是运者轿关键业绩指标(Key Performance Indicator)的缩写。KPI绩效考核体系是为实现目标而设定的战略管理，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。
2，一般来说公司要做KPI绩效考核，首相要根据SMART原则制定出相关的战略目标，然后根据这个战略目标将KPI指标层层层分解。
3，因为这些目标是战略层面的，所以KPI主要是针对公司的高管和关键岗位或者研发人员来制定的，其他人员的考核方式可以采取关键事件发、个人绩效承诺法、等级分布法、等级排序法等方法来进行。
4，在具体实施的过程中，通常用KPI结合BSC（平衡计分卡）来制作考核表格是一种非常好、非常实用的模式。其标准是，用BSC的4个内容：财务方面、客户方面、内部旁肆管理方面和学习成长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精细划分，力求准确，简练，量化。这样分解出来的指标是一级KPI指标（一般不超过16个），分权重可以根据重要程度和短期的经营目标去分配。
5，上面的一级KPI可以作为总经理的考核标准，总经理下面的部门经理就将一级KPI在BSC的4个维度上组做进一步的分解，使之成为二级KPI。……如此下去，可以层层分解战略目标，传递企业经营管理的压力，将高管、关键岗位等的工作人员的考核与公司的发展战略紧密结合。
6，KPI绩效考核体系应该结合企业本身的发展特点来制定，任何照搬其他的模式都要付出相应的代价。
7，战略目标分解到一级KPI、二级KPI等不是领导拍桌子说了算，必须有公司高层通过会议来决定，每一项指标都要所有人一致同意才可以施行。
8，本回答纯属个人观点，系本人工作总结所成，时间有限，可能有所欠缺，希望对您有所帮助。如有不对的地方，欢迎指出。
为什么要做绩效考核.ppt
考评人首先要对考核流程熟悉！
考评人要事先明确考核范围！
考评人要对考评的岗位工作流程熟悉！
要有份详细的考评方案！
考评人对不同的被考评人要采用不同的考评方法！
考评人要公正！
考评结束后要总结汇总，如有模糊的地方要进行会诊！
如何做绩效考核
做一些绩效考核表和规章制度咯，我帮你找了一份《绩效考核表格大全》，包含了各种绩效考核的常用表格，非常实用。我是在星期八的职场专辑上面找到这份资料的，你可以去免费，挺方便的。
如何做好国有企业KPI绩效考核
国有企业KPI绩效考核实施步骤：
1、设计适合国有企业自身的考核办法
2、制定有效的考核标准
3、做好企业员工宣传引导工作
4、对绩效考核结果进行公示
5、定期调整考核目标
具体如下：
1、设计适合国有企业自身的考核办法
绩效考核的设计,应充分考虑国有企业文化、员工素质、行业领域等多方面因素。设计考核方法时应该保证企业员工的充分参与,只有考核办法得到了员工的认可,才能保证绩效考核工作的顺利进行。
2、制定行之有效的考核标准
考核标准的制定应该多征求国有企业员工意见,这样不仅会使考核标准制定的更合理,而且员工也会努力去达成甚至超越标准。考核指标应该尽可能细化、量化,对于不能量化的指标,应尽可能使用明确的描述,且这些描述可以通过一些途径进行验证。
3、做好企业员工宣传引导工作
通过对绩效考核知识的宣传,使员工了解考核的目的,明确考核的目标。通过对考核者进行培训,提升考核者的考核技能和素质水平,保证绩效考核质量,避免形式化。
4、对绩效考核结果进行公开
绩效考核的结果予以公示,使国企员工了解自己的绩效,员工通过考核结果,可以了解主管对自己的期望,认识自己有待改进的方面,同时员工也可以提出自己完成绩效目标的困难,请求上级的指导和帮助。
5、定期调整绩效考核目标
一般情况下,考核方案一旦确定,在一个考核周期内若无重大的、原则性的变化,是不会轻易改变的。但再好的制度也会有漏洞,考核方案也不该一成不变,国有企业要不断对考核指标进行反思,及时发现考核方案的不合理,并适当的作出调整,才能保证绩效考核准确性。
【KPI绩效考核】
KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。企业关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键引数进行设定、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
企业为什么要做绩效考核管理
企业由于文化不同、性质不同、规模和发展阶段不同，实行绩效管理的目标就不一样。如：对处于成长发展阶段的企业，增加销售量扩大市场份额是当务之急，因此绩效管理体系的目标是调动销售人员积极性，鼓励销售和增长，在考核指标、考核周期以及奖惩兑现方式的设计上就要充分考虑目标要求；对于研发型的企业，绩效管理体系更加关注员工的创造性和能力提升，因此需要设计技能提高型的绩效，考核指标和奖惩方式应该体现对员工技能的要求，等等。如果笼统地将绩效管理目标都设为“提高绩效”，在进行体系设计时难免会出现偏差，通常的问题是重点不突出，该激励的员工没有得到激励，资源平均分配造成浪费，企业真正想要的无法实现，甚至会适得其反，绩效管理无法持久或者干脆形同虚设。只有目标明确了绩效管理体系才有针对性，才可能产生实际的效果。
如何做好绩效考核？
1、根据岗位描绘查核目标。
不一样的部分、不一样的岗位承当不一样的使命，对公司的作用也不一样，公司在描绘查核目标时，应根据每个部分、岗位特点来描绘，而不是一切岗位都用一样的目标。比方公司中出售职工和客服职工的查核目标若是设定一样的话，显然是可行的。
2、查核成果客观实在。
首要做到不为量化而量化。有些公司一味的寻求量化，而不思考量化后对公司能否有价值。更有的公司老板只在乎查核的成果，而对程序一窍不通、漠不关怀，这样一定做欠好绩效查核。其次查核成果只对准查核人，只会影响查核人的薪酬水平。为使查核成果实在的反响作业作用，需要让查核人对考核成果担任。
3、注重查核的质量和数量。
对绩效查核目标，应寻求质量而非数量。而对查核内容，应质量和数量偏重。描绘查核目标要防止“做多错多，不做不错”的结果，应该数量和质量两手抓。
4、合理运用查核办法。
公司在进行绩效查核的时分，挑选合理的查核办法是十分重要的，详细选用什么样的办法，公司无妨联络本身实践和职工层次等状况进行归纳剖析使用。还有绩效查核的办法要尽量固定，有些民营公司的老板或许HR司理一旦发现一种办法不对，立刻就要修正办法，这其实是最好的行动。
建立以绩效为导向的企业文化
建立健全绩效反馈机制
建立健全绩效考核体系
个人认为，这是一个工程，绩效考核并非是靠年终一次就能搞好的，要推行绩效考核并达到预期目的，要作好以下工作：
1、对工作进行梳理，明确岗位职责和许可权；
2、结合岗位建立、可行的作业标准、考核方式、考核人、奖惩措施、沟通投述渠道等，并明确考核权重（如对于安全方面的，多是推行一票否决）；
3、在推行前应加强宣传动员，学习宣贯，让员工全面了解并掌握考核内容和要求；
4、考核要有面谈、指出被考核人阶段性优缺点，要有双方签字，避免为考核而考核和单向考核，考核结果要通报告知；
5、要根据试行情况，广泛收集意见和建议，适时修订考核方案，促成最终定型，进入执行期；在此后随工作的变化再定期完善；
6、避免只奖不惩或只惩不奖，坚持奖惩结合；
7、加强对管理人员、不同部门人员的工作协同性考核，避免本位主义带来的危害；
8、坚持下级对上级的定期测评，促进上级对原则性的坚持和公正、公平；
9、日常（月、季）考核以工作质量为主，年度考核应加上员工技能学习、持证学习、考级、等方面的因素，促进团队成为学习性团队。
10、对于考核不合格者应坚决予以处理（降级、撤职、除名）。
所以，光有年终考核是不行的，要达结果，更要关注过程，没有过程作保证，结果是没有保证的，也可能出现个别考核人员打击报复。也可能在员工中造成更大的负面影响，出现非预期结果。因此建议你要好好运作。
1. 设定员工工作的标准;
这一步很重要，只有在明确界定员工工作的基础上才能制定考核工作的标准。在这里，工作说明书可能还不足以明确说明下属的工作职责，绩效评价的标准应该更加量化、可判宏测量化。贵公司是生产和销售产业用蓄电池的公司，处于化学化工行业，有大量从事化工生产的人员，对员工工作标准的制定应该跟行业具体情况挂钩，根据不同的工作岗位设定不同的标准。
2. 根据工作标准对员工的工作表现的进行评价;
这里需要根据公司的组织结构、企业文化和具体的条件限制选择合适的考核方法。即确定用什么来评估员工的工作表现。具体绩效评价的有好多，包括图尺度评价法、交替排序法、强制分布法激冲毁、行为锚定法、目标管理法以及关键事件法等等。常用的方法大约有近20种。最简单的一种是对两种典型的因素进行评定：与工作有关的因素和与个人特征有关的因素。与工作有关的因素一般包括工作数量(完成的工作量和达到的生产率水平)和工作质量(任务完成情况，是否准确、精密等)，而与个人特征有关的因素可以包括可靠性(员工实现工作承诺的可信任程度)、积极性(是否自信机智并愿意承担责任)、适应能力(是否具备对需求变化和条件变化的反应能力)和合作精神(为他人工作以及与他们工作的能力)等。对上述条目，可以分别在5点量表上进行评定，1代表“较差，不符合要求”，2代表“低于一般，需要改进，有时不符合要求”，3代表“一般，一直符合要求”，4代表“良好，经常超出要求”，5代表“优秀，不断超出要求”。以销售助理为例。要评定的与工作有关的因素可以包括：岗位知识、工作质量、客户服务、工作习惯、可用资源、问题解决等等;与个人特征有关的因素可以包括：准时、积极性、合作精神、适应能力、沟通技巧、同事互动、礼貌风度等等。
3. 给予员工反馈，促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准
应当对进行绩效考核的管理者进行专门的培训，并给他们提供明备足够的实施考核的时间和动力使他们认真的完成考核。为了使管理者有实施考核的动力，可以将绩效考核作为管理者的一个任务并作为考核管理者工作的一个重要指标。还需要将考核方法介绍给员工，使他们了解考核的过程和方法，以获得他们的支持。同时教授员工一些考核面谈的技巧，促使他们和上级更好的沟通。
同时给员工的反馈是非常重要的，明确员工的绩效在哪些方面还存在着不足，确保员工能够在行为方面发生一些实质性的变化。
