目录三板斧培训感悟收获感谢 三板斧培训3天流程 阿里三板斧三天三夜培训 团队管理三板斧培训心得 销售三板斧是哪三板斧
三板斧培训是能睡觉的。根据查询相关公开信息显示，三板斧培训并没有刻意不让人睡觉，至少每次参加三板斧的人，精神都非常亢奋，都旦郑在非常用心地做事，就造成了三板斧培训不能睡觉的假象。三板斧是阿里巴巴用于提升管理能力的体验式培训项目，是一种高强度和高压力的行动学掘则习方式，意在通过实模散颂战的场景设计，提升管理能力。
三板斧被衍生得各不相同。阿里管理三板斧其实在阿里也被称为九板斧。
腿部力量（基层管理三板斧）分为招人、开人（Hire & Fire）、建团队、拿结果；
腰部力量（中层管理三板斧）分为揪头发、照镜子、闻味道；
头部力量（高层管理三板斧）分为战略、文化、组织能力。
马云说的“三招”，其实说的是进行有效管理的三个册携核心环节或动作。
阿里巴巴的变革过程中都伴随着大型的人事调动，比如2008年所有原来的高管都留学或者转岗； 2014年，当阿里巴巴集团上市后，整个高管层又重新进行置换，七零后成为了高管的带头人，公司业务发展得依然很顺畅。
关键时刻能化腐朽为神奇，州瞎伏不能忽视的前提是他们对普世价值、对商业常识的充分尊重与坚实恪行，但最最关键是： 阿里巴巴有一个非常的组织和文化传承模式。
阿里巴巴管理三板斧，力在塑造一个内心强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和的力量，打造企业管理团队的神做梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长，这大概就是一个要活102的企业的厉害之处了。
在16年偶然遇到了教练技术之后，对【企业培训】这几个字就充满了警惕。最近，在一家在线教育公司，亲历了一次，类似，阿里三板斧，三天三夜的企业培训，记录于此，共各位品评。
接到公司的通知，说要进行一次三天的企业培训，导师是曾经在阿里干过啥的“宁宁”老师，后来有加进来一位“成全”，反复在网上都没查到这两个人的任何信息，培训公司的名称也查不到，所以没啥可以参考的，只能走一步看一步吧。
公司内，分组，老板讲话，给大家鼓劲，告知将会有OD（组织发展）培训。共分4个小组，每组8人，包括的岗位主要是产品经理，每组一名教研员或类似人员，每组一名HR，每组至少1名开发人员，每组分到一个产品目标，例如：新建一个产品，或，改善一个产品。
从拿到任务开始，每天晚上平均讨论到11点，对任务进行拆解，分配；特别积极的小组会到12点，我们为了后面预留一些体力，基本都在12点前结束，这样先熬了5天，有了一些初步准备。
白天上班，晚上9点开始，在一个封闭酒店的会议厅，2小时破冰仪式，每个小组内介绍自己，三件让自己最开心的事，三件让自己最难过的事情，然后当众说一下你觉得谁的什么事情让你最认同。我们的组的破冰很成功，大家都很开放，没啥心理防线，因此开始的几天也很融洽。
11点半以后，开始准备第一份PPT演讲，大家很努力，准备到凌晨3点45，才回房睡觉。
早上7：45吃早饭，9点正式开始，每组上台演讲30分钟，其他组每组点评2分钟，导师评价，算成绩，大概是这个流程。其中评价的内容，力求有压迫性，比如贬低，否定，不认可。评价的人有同行，有业务方，有老板，还有导师，其中业务方很可爱，比较实在，老板和导师就各种毒蛇。因为有预期，这个过程倒也没啥感觉，早知道要被蹂躏，也就基本顺着他们来吧。上午的流程到13点半，吃午饭。
下午3点，开始业绩考核，组长给组员打分说原因，每组上台演讲12分钟，其他组每组点评2分钟，导师评价，算成绩，大概是这个流程。评价也是否定居多。
晚上6点半吃完饭，回房间开始准备第二份PPT。因为组员比较沮丧，所以先给大家打气，鼓励，我比较习惯调侃的方式，让大家放松，效果不错，大家的干劲儿还是很足，认真工作到凌晨4点，才回房睡觉。
早上7：45吃早饭，9点正式开始，每组上台演讲30分升仔钟，其他组每组点评2分钟，导师评价，算成绩，大概是这个流程。内容依然是全盘否定，因为第一次讲的内容都被否定了，这次的准备是全新的，又被批驳的一无是处，团队士气更加低落。只能靠点评其他组别的环节，稍微舒缓一下。上午的流程到13点半，吃午饭。
下午3点，开始业绩考核，今天也完全换了新的考核标准，因为散销情绪很压抑，所以讲绩效的环境，专门按脱口秀的节奏做了一下，气氛很热烈，大家都很欢乐，把阴霾的气氛化解了一部分，也算是对组织者的一种对抗吧，我不喜欢被人家强迫接受不存在的指责，但也不能反驳，只能用这种手段反击一下。导师很恼火，老板也很不高兴，给的成绩很低。
晚上6点半吃完饭，回房间开始准备第三份的PPT。组员情绪更加低迷，基本都要放弃了。于是，从头给大家打气，鼓劲，讲笑话，让大家看淡导师组意见，按自己的意愿努力。此时，有1位组员退出了，尝试挽回了一下，也没啥效果，只能放弃。剩下的人，好像又找回了勇气，大家又开始有说有笑的工作起来，一直工作到凌晨5点。
早上7：45吃早饭，9点正式开始，每组上台演讲30分钟，其他组每组点评2分钟，导师评价，算成绩，大概是这个流程。这次讲到一半就被打断了，说思路不清，内容不对，因为前两天都被否定，这次的PPT几乎又是全部重写，而今天又说缺少的那些内容，很多是前两次的内容，这下，组员中2人开始哭，今天又是0收获。
中午大概12点结束了演讲点评，排名前面的2组，拿奖金，给表扬，大家集体念诗，组内互相表达欣赏和建议，老板出来煽情，结束。13点半午饭，饭后散伙。
对比了一下，这套流程，与茅庐学堂的阿里三板斧，三天三夜企业培训中，腿部，这个章节的内容最接近，包括阿里的所谓271，361考核也最接近，加上导师自诩阿里背景，基本能对得上。和我所了解的OD组织发展，基本上没啥关系。大概的思路：
其中的压迫环节，是我最难以接受的，但也早有预料的。这套培训的逻辑是：
但现在成长起来的互联网从业吵掘汪者，不都是这种人群画像，也可以有一部分人，是有独立思想和自我实现目标的，当这些人进入这个培训体系后，也要被否定和压碎，很像让一个运动员，按婴儿的步伐形态跑步一样，非常难受且无益。但老板很享受这种培训，老板喜欢阿里铁军，思想高度统一，执行力强。《汉书·贾谊传》：“令海内之势如身之使臂，臂之使指，莫不制从。”这就是老板心中的理想境界吧。
如果是一个需要创意，探索和创新的公司，我想绝不会是这样的思考方法，千军统一是不会诞生创新的，但老板恐怕真的不需要创新，可以抄别人的idea，可以堆人干活，一样效率很高，可以996，一样有高产出。反正疫情当前，反正中小企业大批破产，就业环境足够差，老板就可以随意压榨。
有人说内卷，有人说竞争，最近20年，互联网创新，到底创出了啥？创出了，将劳动密集型工厂，搬到网上的经济模式，其实还是老样子。在线教育的热钱滚滚，催生了行业的井喷，大规模的互联网企业，会成为奴役社会人的人体电池库，骇客帝国，冉冉升起。
茅庐学堂http://www.morelook.cn/
说到三板斧，都会想到阿里的干部培训体系中专门培养基层管理者的三板斧，阿里干部体系将人才培养分为三个阶段，分别是 头部，腰部和腿部 。腿部指刚晋升基层管理者，培养基础管理意思芹扰瞎和管理方法；腰部是中层经理，培养思考力和公司经营管理意识；头部即副总裁以上，以扩展视野和格局为主，及时把握公司的方向。当时和三板斧一起的还有[侠客行]，侠客行主要是讲管理基础方法论，怎么去定目标，做沟通，做绩效，而三板斧主要是围绕业务进行实战强化，两者相辅相成。后来逐步其他的企业也开始做三板斧，但是肯定要根据自身的特点进行内化。
基干管理三板斧主要是针对刚晋升的管理者，可能也也还并不知道一个管理者的核心职责是什么，嫌空怎么准确做规划，怎么推进任务，怎么获得更高的绩效，怎么去持续改善等等，这些若让你手足无措，那定不能成为一名优秀的管理者。所以我今天要讲的就是新晋管理者的三板斧，首先当然要掌握管理李亮者的核心职责。
核心职责：100%+的完成任务
第一板斧：准确规划
不仅是做好目标规划，而是需要设计目标达成路径，在管理规划上需注意的两个点，分别为任务路径和管理路径，任务路径即任务的起点和终点，管理路径即怎么分配人，资源，关系，任务；当然也需要，做好绩效目标，任务分析，资源分析，人员分析，计划列表。
第二板斧：任务推进
任务推进的三个要素：澄清，辅导和纠偏，澄清即在下达任务时是否双方理解一致，是否100%的理解任务，辅导指的时员工在执行过程中肯定会遇到挫败感，搞不定的事情，如何处理，如何做员工赋能，比如我一般会讲的 五条经验四条原则， 五包括做成思维导图，数字记录，课后作业，老兵带新人，不懂就问，四即常态化，碎片化，通俗化，互动化；纠偏即调整员工在执行工作中遇到的偏差。
第三板斧：持续改善
建立可持续成长的自省模式，要有勇气看到自己的缺点和丑陋，比如人心智的冰山模型，做好管理者的复盘日志，在这里要进行模拟练习，事件反思复盘。
第一部分、知识分享
相传源自程咬金，梦中遇到贵人，学到了三灶斗招，动作虽简单但威力无比。三板斧延伸含义：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致，每一招都是绝招。——“三板斧”典故
阿里巴巴管理三板斧
阿里巴巴三板斧是整个阿里巴巴管理文化体系内“术”的内容，是基层、中层和高层管理者在组织中发展与成长的方法与思路。分为头部三板斧、腰部三板斧、腿部三板斧，是基层、中层和高层管理者进行有效管理的三个核心环节或动作。
阿里巴巴管理文化体系
头部三板斧
高层管理者是企业的脑部力量
做决策要用脑，脑子要冷静
1、定战略
指方向，看清未来3～5年产业格局与竞争态势的能力，做好战略规划。
2、造土壤
只要土壤好，植物就容易播种，为团队打造好的工作成长环境。赋能团队成员，让团队文化呈现健康的、正能量的状态。
3、断事用人
做正确的事：不光是正确地做事和把事做对
找对人用对人：知人善用，用人所长，用人要疑，疑人要用
腰部三板斧
中层管理者是企业的腰部力量
腰好，头脑才能清楚
1、懂战略
先懂Why，再说How，没有完美的战略，只有完美的执行。
明确战略目的，有效清晰规划战略落地路径，将大而虚的战略转化为当年的策略。
2、搭班子
超越伯乐，承上启下，使众人行。
资源的最佳配置者，把运营、产品、技术等几股力量组合在一起发挥作用
3、做导隐宴磨演
管理者作为导演角色，一要挑一个好的剧本，即挑选一个好的业务；二是找好的演员，将团队建立起来；三需要好的舞美与灯光等配套设施，把团队捏合起来。
腿部三板斧
基层管理者是企业的腿部力量
腿好，才能站得稳、踢得准、踢得狠
1、Get Result（拿结果）
将策略转化成具体项目和目标，细化到小团队能够负责并产出结果
马云：没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁
2、Team Building（建团队）
懂得带人、凝聚人心，引领大家走向共同的目标。在用的过程中养人，在养的过程中用人。
马云：不要说他们是笨蛋，因为他们本来就是笨蛋，但是三年之后还是笨蛋，那么你就是笨蛋。所以给你一群人，你就应该把他们培养好。
3、Hire&Fire（招聘&解雇）
心要仁慈，刀要快
阿里巴巴很看重对人才的管理，每年的集团会会根据全年的战略进行人才盘点。管理层可以利用217原则对团队做人才分类梳理，然后进行Hire（招聘）、Train（培养）+ Remove（清除）、Fire（开除）的内部整理。
马云：在阿里，如果管理者没有开除过员工，他就不是真正成熟的管理者。
阿里巴巴三板斧内容整理图
马云战略三板斧
上半身三板斧 使命、愿景、价值观 下半身三板斧
人才、组织、KPI
企业成功=战略×组织能力
公式来自杨国安《组织能力杨三角》
马云认为—— 战略=企业战略+组织战略
战略的本质不是计划，而是落地到组织上谁来落实，分解成KPI，拿到结果。
所以战略的结果一定是人才、组织以及KPI的整合。
小知识点
高层不要考核KPI，一定要考核虚的东西（文化+能力），避免管理层陷入强大的结果导向。中低层必须考核KPI，以拿结果为导向。
第二部分、学以致用
关注新员工
1、选合适的人
带着项目组长为项目选择合适的人，我更明确组织能力的需求，项目组长更明确专业能力阶段的需求。
招聘人才不不能只考虑个人是否可以驾驭，要相信的力量，充分考虑项祥返目及客户需求，可以招聘比自己牛逼的人，做伯乐、做导师（超越伯乐）。
阿里新人要求
聪明 （专业硬实力、共情软实力）
皮实（棒杀，捧杀，都经得起）
乐观（喜欢折腾，喜欢新的东西)
自省（批评与自我批评）
语境新人要求
爱行业爱读书
爱演讲爱写作爱思考
2、解读制度背后的温度
语境导入丰田精益管理，每一条制度的意义和价值要告诉员工，制度的目的不是为了考核什么，而是为了建立更好的工作习惯以及工作环境。
3、重要的第一次谈话
员工入职接受的第一次谈话，一定是久记铭于心的，15分钟的时间需要告诉他，你要做什么，可以得到什么。（一定要避免用人不见人，因为就项目组而言我才是传播语境企业文化的最佳人选。）
4、解读读书晋升的价值，和每一本书对新人的价值
在语境看书学习可以收获：终身学习的习惯和能力，与团队思想同频沟通流畅，成为语境合伙人（语境管理型人才=自我管理+团队管理+项目管理+老板管理）。
语境组织能力（为客户创造价值的能力）=学习力+管理力
5、培训新人规划，增加管理层课程。
在用的过程中养人，在养的过程中用人
关注老员工
1、人才盘点：定制化培养
明星型员工：搭建舞台，重点培养。
老黄牛型员工：创新型方向（培养成明星），教练型方向（为团队孵化人才），服务型方向（深耕项目，做好服务）
大白兔型员工：朝老黄牛型员工培养或放弃（不看书思想不同频很难融于组织，不学习驾驭不了项目）。
2、人员流动：格局是换出来的
用人要疑，疑人要用，让人才在项目及岗位中流动，目的：
·打造全能型管理人才（语境合伙人）。
·避免成为常胜将军，为员工增加具有挑战的工作内容，创造逆境在逆境中反思自己，保持对项目服务的敬畏之心。
·创造成就感的简单岗位，让失去自信的员工重拾信心。
·为项目换视角，增加新的思考方式及内容，提高服务价值。
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结尾彩蛋
河畔大学分享课
马云定义Leade说过的两句话很鞭策我自己
作为合格的Leader
①必须具备看未来的能力
马云：Leader就是，要在别人看到问题的时候看到希望，要在别人充满希望的时候看到问题。
②必须具备创结果的能力
马云：你向别人提出问题的时候，要带着可以解决问题的方法和心态去说，否则大家都说有问题，还要你干什么?
