目录绩效考核领导讲话稿 绩效考核培训发言稿 员工绩效考核表(范本) 考核指标培训 电信绩效考核自评范文
绩效考核是企业管理中的一个重要环节，通过对员工的绩效进行评估和管理，可以发现员工的优劣势和存在的问题，从而采取针对性的措施进行培训和管理。以下是如何运用绩效考核进行培训管理的一些建议：
1. 制定培训计划。根据员工的绩效考核结果，制定相应的培训计划。将员工按照不同的绩效等级进行分类，对不同绩效等级的员工制定不同的培训计划，针对性地进行培训。
2. 采用不同的培训方式。针对不同的培训对象，采用不同的培训方式。对于绩效较好的员工，可睁祥以采用一对一的辅导方式进行培训；对于绩效较差的员工，可以采用集体培训的方式进行培训。
3. 建立培训反馈机制。建立培训反馈机制，定期收集员工的培训反馈，对培训效果进行评估和调整。通过员工的反馈，了解员工对培训的认识和理解，及时发现培训存在的问题，以便于进行针对性的调整和改进。
4. 设定培训目标。在制定培训计划时，要设定明确的培训目标，让员工清楚地知道培训的目的和意义，激发员工的学习积极性和主动性。同时，要根据员工的职责和工作要求，设定相应的培训目标，确保培训的有效性和针对性。燃银
5. 培训内容与绩效考核指标相结合。将培训内容与绩效考核指标相结合，将培训内容与员工的工作实际紧密结合，让员工能够将所学知识和技能实际应用到工作中，提高员工的工作效率和质量，从而实现培训的价值和效果。
6. 制定培训计划的考核标准。在制定培训计划时，要针对不同的培训目标，设定相应的考核标准和指标，以便于对员工的培训效果进行评估和管理。考核标准应该具有可操作性和可衡量性，能皮早宴够客观地反映员工的学习成果和能力提升情况。
7. 建立激励机制。为了激励员工积极参与培训和提高自身的能力，企业可以建立相应的激励机制，如设置培训奖金、晋升机会等，让员工感受到自己的付出和努力得到了认可和回报，从而增强员工的学习动力和培训积极性。
一份专业的绩效管理培训方案，应该包括以下内容：
1、绩效文化的导入，强调绩效管理工作在企业经营管理工作当中的重要性；
2、战略性绩效管理的工作定位，通过战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图等专业的使用，提炼关键绩效指标（KPI），将企业战略从企业-部门-班组-岗位（个人）进行层层分解KPI；
3、明确考评者和被考评者，以及各自应该担当的责任和义务，在整体绩效考核过程当中所能行使的权利及操作流程；
4、确定具体的绩效考如橡核模式和考核方法；
5、确定绩效考评的时间，针对不同的行政层级分别设立不同的考评周期；
6、如何组织实施绩效考评，强调绩效管理工作的分工与协调配合；
7、考核周期结束，如何进行绩效反馈面谈以及注意的事项，确定绩效改进计划；
8、特别强调绩效考核结果的科学、合理运用，达到正负激励的目的。
注意事项：绩效考核由于带有一定的专业性，所以，在培训时要考虑企业所处的发展阶段、员工的综合素质、管理水平与能力备乎、绩效导入的成熟度、领导核心对绩效仿橡悉管理工作的认识和支持等各方面的因素。
个人一点想法，仅供你参考。
培训是绩效考核在人力资源管理中的发展过程，其地位、作用和意义。绩效考核的主要方法和过程。华锦集团绩效考核制度讲解。不同性质的企业部门关键绩效指标、管理要项、行为指标的制定办法及考核措施对具体部门的绩效指标和考核措施进行辅导。
绩效考核意义
绩效考核是人员聘用的依据。由于实行如激了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否。
绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。
绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握。工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。
绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。
绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价便于查找工作中的薄弱环掘瞎节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持渣散袜续发展和个人的不断进步。
绩效考核是组织管理中的一项重要工作，如何做好绩效考核可以帮助组织激励员工，提高员工的工作绩效，以下是一些做好绩效考核的关键步骤：
1.明确考核目的和指标：在进行绩效考核前，明确考核的目的和指标，考核目的应与组织的战略目标相一致，考核指标应当具体、明确、可量化，并与员工的工作职责和组织的业务目标相对应。
2.设计科学的考核方案：根据组织的实际情况和员工的工作特点，设计科学的绩效考核方案，包括考核指标、考核标准、评估方法和评估周期等。考核指标应当量化，具有可衡量性和可比性，考核标准应当明确，公平公正，评估方法应当多样化，可以包括自评、直接上级评、同事评、下属评、客户评等方式，评估周期应当合理。
3.保证数据的准确性和可靠性：考核数据的准确性和可靠性对于绩效考核的公正性和有效性至关重要。确保考核数据来源可靠，数据采集过程严谨，数据整理和准备工作细致严密。
4.定期进行绩效评估：按照设定的考核指标和标准，定期进行绩效评估，确保评估过程公正、客观。评估过程中应当充分考虑员工的实际情况和个体差异，对于优秀绩效的员工应当给予充分的肯定和激励，对于存在改进空间的员工应当提供具体的改进建议和支持。
5.及时反馈和沟通：将绩效评估结果及时反馈给员工，包括评估得分、绩效优点、改进建议等。与员工进行绩效面谈或沟通，解释评估结果，并与员工一起制定改进计划和发展计划。确保员工对绩效评估结果有清晰的了解，并积极参与改进和发展。
6.结果应用：根据评估结果，合理应用于薪酬调整、晋升、奖励、人员管理决策等方面，确保绩效考核对员工的激励和组织的绩效管理产生实际的效果。应当确保结果的公平性和透明性，避免人为偏见和不公平对待。
7.提供培训和支持：对于绩效评估中发现存在改进空间的员工，应提供必要的培训和支持，帮助他们提升工作绩效，实现个人和组织的共同目标。培训和支持可以包括颤慧技能培训、职业规划、辅导和 mentor 程等方式。
8.持续改进绩效考核方案：绩效考核是一个动态的过程，应根据组织的变化和员工的发展需要进行持续改进。定期评估绩效考核方案的有效性，根据反馈和经验进行优化和调整，确保绩效考核方案始终与组织的战略目标和员工的工作职责相一致，并能够有效激励员工，提高组织的整体绩效。
9.公平、透明和合规：绩效考核应当公平、透明和合规，确保员工在评估过燃拿程中享有平等的机会，避免任何形式的歧视、偏见或不当干预。考核过程和结果应当合规，符合相关法律法规和组织的政策规定。
10.有效沟通和参与：绩效考核是一项涉及员工的敏感和重要工作，应当与员工进行有效的沟通和参与。在绩效考核方案的设计、评估、反馈和改进过程中，应充分听取员工的意见和反馈，解答员工的疑问，确保员工对绩效考核过程和结果有清茄段答晰的认识和理解。
绩效考核工作应该怎么做
绩效考核周期
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；
全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
四、绩效考核内容
1、三级正职以上中层干部考核内容
（1）领导能力 （2）部属培育
（3）士气 （4）目标达成
（5）责任感 （6）自我启发
2、员工的绩效考核内容
(1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德
(2) 能：专业水平、业务能力、组织能力
(3) 勤：责任心、工作态度、出勤
(4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。
如何做好绩盯和困效考核工作
转载以下资料供参考
绩效考核流程
1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；
2、尽量将工作量化；
3、人员岗位的合理安排；
4、考核内容的分类
5、企业文化的建立，如何让人成为“才”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。
6、明确工作目标；
7、明确工作职责；
8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；
9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；
10、给员工申诉的机会。
绩效考核原则
1、公平原则
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、单头考评的原则
对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评与组织指挥取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
4、结果公开原则
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
5、结合奖惩原则
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降棚搜不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
6、客观考评的原则
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感 *** 彩。
7、反馈的原则
考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
8、差别的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有 *** 性，鼓励职工的上进心。
9、信息对称的原则
凡是信息对称，容易被监督的工作，适合用绩效考核。凡是信凯念息不对称，不容易被监督的工作，适合用股权激励。这是经邦薛中行老师在多年的实战过程中得出的结论。
如何进行个人绩效考核评价
员工绩效考核方案参考
一、目的
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
二、适用范围
绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）
根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。
1、一线员工绩效考评
（1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；
（2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。
（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等
（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%)
①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分
（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）
②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）
③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）
员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）
注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）
①销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。
②工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率）
③临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录）
④业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部......>>
作为管理者,应如何进行绩效考核
作为企业的管理者，怎样从战略的高度全面掌握企业经营状况？
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1、提升企业管理执行力，规避决策风险：
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如何做好绩效考核工作
热心网友
一、明确跨部门考核的原则
绩效管理有许多通用的原则，比如公平、公正、公开、客观、量化等等，但是对于IPD这样的研发模式，这些考核原则是不够的，还需要更高层次的一些原则，比如：
责任结果导向原则：研发管理中的跨部门考核并不是以部门工作为考核核心内容，而是整个开发流程的最终结果为关键内容，即新产品的市场成功。跨部门考核的关键不在于详细区分分市场部门的责任贡献、采购部门的责任贡献、制造部门的责任贡献，而是市场、销售、采购、制造、研发部门共同合作的共同结果。许多推行IPD的企业在这方面引导不够，片面强调各个部门的贡献，还是一种单纯职能型的考核思路。
团队原则：研发管理中的跨部门考核并不是以部门为考核主体，而是整个开发团队。市场、销售、采购、制造、研发部门作为产品开发团队的资源部门，为产品开发团队提供合适的团队成员，共同将团队的目标予以实现。各个团队成员在团队当中代表自己的部门，这里强调的是角色概念。这里需要强调的是共同成功，而不是单纯的部门成功！
二、明确跨部门职责
很多企业认识到新的开发模式需要跨部门合作，但是具体各个部门在开发过程中承担什么样的角色和职责往往没有清晰定义，以至于考核过程中无法对不同部门的具体贡献进行清晰界定。
在IPD当中，主要由PDT来进行产品开发。PDT是一个跨功能部门的产品开发团队，负责对产品开发的整个过程，从立项，到产品开发，到将产品推向市场，再到量产进行管理。PDT的主要目标是根据产品线IPMT项目任务书中的要求，保证产品包在财务和市场上取得成功。
PDT的基本特征是其成员来自不同的部门，包括财务、制造、市场、采购、研发、质量和技术支援。各位成员代表自己的功能部门，承诺在PDT经理的领导下共同工作，完成业务目标。
PDT的职责和活动是由详细的角色定义和活动模板来确定，这些详细的角色定义和活动模板是进行科学有效的跨部门考核的基础。
如何做好绩效考核？
从这里看出，你们公司的内部管理的并不是很完善。不过，如果你只是想单单解决这方面的问题的话，可以试一下目标责任管理，就是给他们定下目标，对于外勤的人，你只看结果，评结果的好坏~这样，你只需要让他们定下目标给你（目标是否合理，你可以让他们给你，然后你再衡量一下就好~），然后你事后考核，根据他们的完成度与优质度给奖金（但是，这情况要配以绩效考核体系才行，所以~首先你还是要做好你的绩效考核体系，奖金发放的标准……），基本的奖金标准必须合理、公平、并公开给大家，这样大家才会积极去做，去完成~
至于该怎么做考核体系，你可以在网上搜一下相关的资源或文档，看一下别人是怎么做的，然后结合一下自己的想法，多跟员工聊聊，听一下他们的想法，再跟考核体系涉及的相关人员讨论一下~就可以知道考核的大概方向
怎样才能做好绩效考核呢
一、集团总部概况 目前，集团总部约有300人，共有十个部门，均为职能部门，具体包括：人力资源部、办公厅、财务部、战略计划部、稽核审计部、法律部、管理信息部、党务工作部、风险管理部、工会，而集团旗下有40多家一级子公司，一千多家二级子公司，整个集团共有将近20万人。 集团总部的管理模式是管理控股模式，总部没有事业部，各部门主要承担对子公司的相应模块的管理工作，人员主要以有多年工作经验的员工组成，绝大部分具有本科乃至硕士学历，平均年龄43岁。 二、现行绩效考核模式简介 在对总部部门人员的绩效考核上，公司采取目标管理模式，由人力资源部负责组织实施，各部门具体执行，分成三个步骤： 1、年初制订目标 在年初统一拟订岗位工作目标，具体到每一名员工，所设定的指标以工作内容为主，每个人大概是5-10个目标。目标的制订经过部门直属领导（处长）和员工本人的确认，最终部门同意即可生效。 2、期中进行工作回顾和评价 在每个季度末，由人力资源部组织各部门对员工进行期中工作回顾，主要以员工自评的形式，对过往季度的工作进展、效果进行评价，并经过直属领导（处长）的确认，提交部门存档。但是，期中评价并不直接影响个人年中绩效，只是作为完善工作、促进年度目标完成的一个手段。 3、年终集中考评 在每年的年底，由人力资源部组织，由员工在线填写“个人年度目标完成情况表”，全面自评个人工作完成情况，提交直属领导（处长），再由处长出具考核意见和建议，提交部门，经部门领导班子审核同意，即为个人最终年度绩效考核结果。在这个环节中，员工自评大约占30%权重，直属领导（处长）占50%权重，最后部门领导班子意见占20%权重，但这个并未明确在制度中。 4、考核结果的运用 员工个人年度绩效考核结果分成“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”四个档次，其中，“优秀”和“称职”属于合格，符合其他条件即可享受职位晋升、薪酬调整等待遇；“基本称职”者不享受职位晋升、薪酬调整等待遇，如果连续两年“基本称职”，将会被调整职位和薪酬；“不称职”者将接受再培训，如培训之后仍不符合公司要求，公司将考虑解除劳动合同。 三、现行绩效考核模式存在的问题 虽然考核的频度并不低（一年4次），但在实际运行中，仍存在许多问题，直接导致绩效考核制度形同虚设，难以真正发挥作用，主要体现在以下方面： 1、工作难以量化，无法量化考核 前文已经述及，因总部部门职能所限，各部门工作基本上是以日常管理内容为主，没有财务指标、销售指标等可量化指标，因此，在考核时主要以定性描述为主，这就直接导致了考核的模糊化，难以打分，在实施考核之后，就难免会出现相互扯皮的现象，直属领导也容易陷入困惑，只好凭个人直观感觉打分，很难确保考核结果的客观性，效果就大打折扣。 另外一方面，因为考核指标难以量化，同样会造成员工的消极怠工，工作能拖则拖，事情能推则推，多一事不如少一事，因而也造成了工作效率低下的不良局面。 2、平均年龄偏大，实施压力大 总部平均年龄达到42岁，最高峰时期达到45岁，大部分人员均已在公司工作多年，再择业能力偏弱，因而，在对他们进行考核时，很难真正制度化，同时领导在打分过程中也很容易“放一码”，这就导致了考核结果的不客观乃至无效，该淘汰的人无法淘汰，人才流动也很难实现。 3、考核不透明，员工对考核结果不信服 在考核中，直属领导（处长）和部门领导班子打分这两个环节都是单独进行的，虽然会有一个员工确认的过程，但也流于形式，更类似......>>
怎么进行绩效考核才能真正有效
绩效管理是一个完整的闭环，由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。
绩效考核只是绩效管理循环中的一个环节，很多企业把绩效管理简化成了绩效考核，最终绩效管理不仅没有带来组织绩效的提升，相反成为各级管理人员的一个负担。
如何才能使绩效考核确实产生效果，从而避免纸上谈兵、流于形式的局面，需要解决以下几个关键问题：
1、树立科学的绩效考核理念。
2、加大培训与宣传工作。通过宣传，使员工对绩效考核的组成及各部分间的有机联系非常了解，而且对实施员工绩效考核方案的内在联系认识清楚。
3、考核方案要与企业所处行业和发展阶段相匹配，避免完美主义和“毕其功于一役”的思想。
4、做好职位分析，打牢绩效考核的基础。
5、强化绩效考核制度建设。制定绩效考核制度，是将绩效考核体系设计的结果用制度化的措施稳定下来的重要环节，是巩固绩效考核体系设计成果、规范、督促公司员工认真执行的手段。
6、认清绩效考核的真实目的，正确使用考核。
7、进行富有成效的绩效沟通。很多企业的领导者和管理者对于绩效沟通言行不一，理解但不重视，疏于沟通，这会强化员工对“考核成为监控我们工作的一种手段”这一认识误区。
怎样做好绩效考核
问题太大，无法在这里回答， 建议去买点书或者查资料学习学习。
如何做好绩效考核管理
要做好绩效考核管理工作需要：
1、严格按照公司的经营战略来安排绩效考核管理工作；
2、结合公司实际情况来制定绩效目标；
3、针对团队和个人的绩效要有所区别；
4、做到奖罚分明，不能徇私。
