目录试论学校管理的特点 职能组织结构的特点 学校管理过程的基本特点 职能式组织结构的特点在于 直线型组织结构的特点有哪些
矩阵制，最顶端是党委书记，然后是下设各个分院的组织机构，校部也是如此。
财务处、劳资处、总务处、团委、学生会
1、财务处
财务处是在校长领导下管理学校资金的职能机构。在中国高等学校，其职责：贯彻执行党和国家的财政经济方针、政策和法令，维护财经纪律，保障国家资金的合理使用。
组织编制全校年度预算和决算，编制各项财务收支计划，管理学校的预算外资金；制定学校内部财务规章制度和实施细则，加强财务管理等工作。
2、劳资处
劳资处一般是事业单位才有的部门，主要负责单位用人、用工、劳动关系的制度确定；对内部职或告知工的管理；职工劳动合同的签定；考勤及工资分配工作等。
3、总务处
总务处是指在校长领导下管理学校总务工作的职能机构。在中国高等学校，其职责是计划购置、管理、调配、保养和维修全校设施、器皿等固定资产及其他物资；掌管全校教学和科研设备、仪器及实验用品(有些学校由教务处或科研处掌管)；计划购置、调配和保管办公用品。
管理全校清洁卫生、校园绿化、交通运输、水暖及其他行政事务；管理师生员工的衫消膳宿和医疗保健工作；负责全校基建工作；处理日常总务行政工作。
4、团委
共青团委员会是校党委和团省委直接领导下的先进青年群众组织，负责学生的思想教育引导、素质深化拓展、校园文化建设、团的组织建设和学生成才服务等工作。
5、学生会
学生会是中国中等和高等学校学生的群众组织。1919年五四运动时期，高等和中等学校学生成立了学生自治会，对当时反帝爱国学生运动起过积极作用，1930年，国民政府曾公布过《学生团体组织原则》和《学生自治会组织大纲》。
扩展资料：
大学，是一种功能独特的文化机构，是与社会的经济和政治机构既相互关联又鼎足而立的传承、研究、融合和创新高深学术的高等学府。它不仅是人类文化发展到一定阶段的产物，它还在长期办学实践的基础上，经过历史的积淀、自身的努力和外部环境的影响，逐步形成了一种独特的大学文化。
大学从它产生到现在已有上千年的历史，上溯到它的产生，它主要是从德国、英国等国家最早发展起来的。中国现代大学源起于西方，现代西方大学又是从欧洲中世纪大学、英国大学、德国大学而到美国大学这样逐渐演化过来的，无论哪一个时代的大学都是以前大友历学的创造性继承而不是否定。
网上资料，希望有所帮助
http://sytvu.ln.cninfo.net/file_post/display/read.php?FileID=39763
了解了学校组织的定义之后，那么到底学校组织有哪些显著的特点？基于这些特点，对学校组织成员应该分别进行怎样的管理？学校管理行为的基本定位应该是什么？应该在什么样的关于学校组织目标的认识前提下去组织、实施学校的行为？
要对这些从理论到实践的问题有清晰的认识，我们必须做如下的分析：
（一）学校组织是一个松散结合的
对学校组织松散性的描述很多，如：
“学校组织的各子以及它们所从事的活动相互联系，然而却保持着各自的特点和个性”。
“学校貌似一御橘个科层组织，但实际上学校组织却对教学活动很少控制”。
为什么说学校组织是一个松散结合的呢？我们可以对学校组织的三个子进行具体的分析。
任何一个学校组织都可以分为学校行政、学校教学、学校后勤保障三部分。
就目前大多数学校的行政和后勤保障而言，都具有鲜明的科层性，体现在：有明确的分工、有鲜明的权力等级关系、有学校管理的各项规章制度、强调严明的上对下的控制。
学校教学是学校组织的主体，学校教学却具有松散结合性。
具体体现在：
学校教学具有自身教学行为的相对独立性，原因在于：
其一，学校教学要遵循教学的规律和学生身心发展的规律进行教学和育人。
其二，每一位专业化的教师在其专业范围内从事着高度个性化的工作，并且在不同的教学情或仔境中针对不同的学生因材施教，教学工作具有高度的艺术性、创造性。因而，学校管理层对教师的教学工作很难实行严密的、统一要求的、落实到分秒和每一处的监控。
并且，目前随着教育改革的深化，越来越强调充分尊重教师的专业权利。即教师在课堂上、在教学和育人过程中有如下专业权利：教学内容的设计、教学内容的组织与实施、教学方法的选择、学习评估、教学反馈等。
我国基础教育新课程改革中推出的研究性学习课程，就强调老师对学生的各异的感兴趣的研究课题进行各异的指导，强调教师和学生在教学过程中共同研究和探索。这种综合实践活动课程本身就具有鲜明的探究性、灵活性、多元性。此外，目前在我国基础教育领域推行的新的课程开发模式即鼓励有条件的学校结合当地和本校实际开发出有特色的校本课程，也越来越强调教师充分利用社会资源、有创造性地选择、开发教学资源。
所有的一切都说明了：
学校教学具有松散结合性，这种特性进而从整体上决定了学校组织的松散结合性。
如果把马克思·韦伯所构想的理想科层制不加区分地应用到学校管理的所有领域，则意味着：在学校层层管制的等级权力体系下，下级教师受到数级领导的绝对控制和监督，教师必须遵循繁文缛节式的规章制度，这样，教师的教学时间被含大量公事程序的管理时间挤占，教学效率降低，教学质量势必下滑。
正是基于学校组织是一个松散结合的，因而学校管理应该注意如下方面：
对学校教学的教师的管理，应该破除严格的科层管理，给与教师充分的专业权利和教学自主权，尊重教师在工作时间上的弹性特征，不要求坐班制。而对学校行政和后勤保障的人员，可以实行统一管理和严格要求，使其能够严格按照工作分工和工作流程全程为教学提供充分的服务。
（二）学校组织是一个更需要人本关怀的组织
学校不是一个简单的技术经济，而是一个复杂的社会心理。教师的工作除了受经济因素的驱动和由职业道德带来的职业自觉性和自律性的驱使外，更多要靠人本关怀等社会心理因素的激励。
为什么这么说呢？根据前面所学内容衫拆汪，我们知道教师很重视高级心理需求的满足，教师有强烈的自尊、受到他人尊重的需要和荣誉、自我实现的需要。只有这些需要得到满足，教师的工作才会更有主动性和创造性，即教师这些高级需要的满足对其工作本身是一种极大的激励。而教师这些高级心理需要的满足要靠学校给予教师更多的人本关怀、学校为教师营造良好的人本关怀的氛围来实现。
所以，我们说学校组织是一个更需要人本关怀的组织。学校应该营造组织成员（上下级、同级同事间）相互关心、尊重的组织氛围，实行以教师为本的管理。
（三）学校组织是一个有多重目标的组织
其一，从学校组织的不同影响主体来说，学校组织是在政府或其他教育投资者、学生家长、教育理论家等多方影响下的具有多重组织目标的组织。
政府更多从社会政治经济发展需要的角度对学校提出目标要求；其他教育投资者更多从自身的经济利益和社会效益的角度对学校提出期望；学生家长往往更多会从未来就业的角度对学校提出要求；教育理论家会从某种教育理想出发来要求学校。
这些要求往往会存在不一致现象，导致学校组织目标的内在矛盾。应试教育和素质教育的矛盾在某种程度上就是这种多重学校目标的反映。
正是因为这些多重期望，使得学校组织的变革将是一个荆棘丛生的道路。
其二，从学校组织的功能来说，学校组织的不同功能带来了其多重的组织目标。
学校既有育人功能，又有文化传承和创新的功能。学校应该在育人过程中实现文化传承与创新，这体现了学校组织任务的复杂性。
其三，就单从育人功能而言，学校组织的育人目标也是多重的。
学校在育人方面具有学力保障和成长保障双重目标，即既要使学生有一定的学习能力又要使其有一定的生存发展能力；促进学生“德、智、体、美、劳、群、心”全面发展的理论也是学校育人目标多维性的具体表现。
总之，从学校组织内部的剖析出发，我们可以看出学校组织从总体上来说是一个松散结合的组织的特点；从学校组织的教职员工特点出发，我们可以得出学校组织是一个更需要人本关怀的组织的特点；从学校组织的任务、目标来看，学校组织是一个受到多重影响的、具有多重目标的组织。
校委会：学校的最高组织机构。学校的各种重大决策、制度的制定都必须经过校委会审议通过，才能执行；学校的大型开支，方案需上校委会研究讨论通过后方可申报；一些大型活动的开展，活动的计划必须经校委会审核。
教导处：制定并实施学校的教育教学计划，检查并总结学校的教育教学工作。负责组织虚亩贺管理学校教学管理工作，指导个教研组和班主任开展各种教学、教研和第二课堂活动，组织本校的课题研究活动。协助学校和少先队向学生进行思想品德教育。负责管理全校学生的学籍管理。
总务处：负责全镇小学的后勤管理、财务管理、勤工俭学、两免一补等工作，认真搞好本校的后勤服务供应。
党支部：主要负责全镇小学全体教师的政治思想工作，党员的党费收缴，传达党的一些重要文件和精神，引导教师进行政治学习。宣传党的方针政策和重大决策。
少先队：负责全校的德育工作，学校各项德育活动的组织和开展，以及差派学生思想品德教育和每期的队员纳新工作。
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1、直线职能制。组织内按职能、专业来化分部门的组织形式。
优点：指挥权集中、决策快、易贯彻；分工细、职责明蠢颂；充分发挥职能部门专家特长；易维持组织纪律、确保组织秩序
缺点：不同直线部门间目标不易统一、易产生矛盾不协调；不易培养熟悉全面情况的管理者；分工细规章多
2、事业部制。组织按照地理区域和业务属性来划分缓歼部门的组织形式。
优点：既保持管理的灵活性适应性，又发挥事业部主动性积极性；高层从日常事务中解放出来，做更重要的事；克服组织僵化的官僚主义；有助于培养高层管理人员
缺点：本位主义严重，不能有效利用组织全部资源；管理部门重叠费用增加；对管理人员水平要求高；对集权分权关系敏感
3、模拟分权制。不是真正意义上的要权和相互独立的组织单元，是根据业务性质或地理区域，组成相对独立的“组织单元”各“组织单元”独立经营核算，相互间以“内部价格”进行转移核算，模拟市场运作。
优点：权力下放，分层管理负责，突出管理重心；各管理层级灵活性大，适于应变多变的市场环境；优化各组织单元的资源配置
缺点：每个领导不易了解组织的全面信息，沟通、决策方面存在问题
4、项目组。为完成某一特定工作任务，而将一部分相关人员组织起来，设立的一个临时性组织单元。组织按任务的项目来扰档冲划分单元和进行管理，项目管理者有完全和管理权限。
优点：适应性强、机动、灵活；容易接受新观念和方法；责任明确、积极性高、任务感强
缺点：缺乏稳定性；成员没有归宿感；受组织整体项目成熟度的影响
5、矩阵制。介于职能型和项目型组织之间的一种组织形式，根据组织中项目单元（项目经理）职权大小又可分为：弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵三种组织形式
优点：易于跨部门协调；易于充分利用组织资源；既有职能组织专业性的优点，又有项目制和事业部制相对灵活和独立的管理权限，应变性强，对市场敏感和反应快
缺点：结构复杂，管理难度大；一个成员有两个上级；项目经理与职能经理间易发生矛盾；容易产生部门利益间的本位主义
6、委员会制。由多个人组织的一个委员会来对组织进行管理的组织形式。组织决策由委员会共同研究决定。
优点：发挥众人所长，决策科学；分析问题全面，可以充分考虑各方面因素；平衡组织内各相关人员利益
缺点：决策慢，易扯皮；当一人具有绝对影响时，容易左右委员会决策，给组织造成损失。
我在知道中关于典型组织结构类型及特点中解答过可参考：
http://zhidao.baidu.com/question/510771967.html?oldq=1
组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
组织具有整体性，任何组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。一个组织，除了有形的物质要素外，在各构成部分之间，实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。这种关系构成了无形的构造--组织结构，它涉及到组织的管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的联系沟通方式等问题。因此，组织结构也可以理解为一种组织形式，这种形式是由组织内部的部门划分，权责关系，沟通方向和方式构成的有机整体。
直线制编辑本段直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
职能制编辑本段清巧职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
直线－职能制编辑本段直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职尺正亮能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。
事业部制编辑本段事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有"斯隆模型"之称，也叫"联邦分权化"，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏陵宽的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。
模拟分权制编辑本段这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个"生产单位"。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有"模拟性"的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。
模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
矩阵制编辑本段在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等
